Viele Beraterstunden werden in die Initiierung und Gestaltung von Unternehmenskäufen investiert. Es ist bekannt, dass die Post-Merger-Phase, d.h. die Integration des gekauften Unternehmens, zu der kritischsten Phase im M&A Prozess gehört. Die meisten Unternehmenskäufe scheitern hier oder erfüllen nicht die gesetzten Erwartungen.
Die Ursache liegt in der fortlaufenden Unterschätzung der Unternehmensintegration als Erfolgsfaktor für die Akquisition. Selten haben die Entscheider vor Augen, dass der beste Deal kaum einen Zusatznutzen für das Unternehmen schaffen kann, wenn er an der Integration scheitert.
So gibt es gerade in Konzernen noch viele akquirierte Unternehmen, deren Mitarbeiter auch Jahre nach dem Closing in der „alten Unternehmenskultur“ verhaftet sind. Der Konzern wird bestenfalls als weltfremder, wenn nicht sogar feindlicher „Herrscher“ angesehen. Die eingeforderten strategischen Veränderungen und Aktionen werden unterlaufen und an den alten Erfolgsfaktoren und -rezepten wird fast heroisch festgehalten. Letztere haben meist im Vorfeld zur Verkaufsentscheidung des Verkäufers geführt. In dieser Konstellation können die berechneten Synergien kaum gehoben werden.
Im erfolgskritischen Teil der Akquisition müssen die Führungskräfte also dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiter die Kultur des neuen Unternehmens verinnerlichen und leben.
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